Odpowiedzialność karna członka zarządu – kiedy pojawia się realne ryzyko?

Autor: Patryk Wesołowski, adwokat Lhouse

Pełnienie funkcji członka zarządu oznacza nie tylko odpowiedzialność biznesową. W określonych sytuacjach decyzje dotyczące majątku spółki, podatków, niewypłacalności, księgowości czy rozliczeń z wierzycielami mogą prowadzić także do odpowiedzialności karnej lub karnej skarbowej. Problem w praktyce polega na tym, że ryzyko często ujawnia się dopiero wtedy, gdy spółka znajduje się już pod presją: ma problemy płynnościowe, konflikt wspólników, kontrolę podatkową albo zawiadomienie złożone przez kontrahenta.

Dla członka zarządu najważniejsze jest więc nie tylko pytanie „czy działanie było biznesowo uzasadnione?”, ale również: czy decyzja została podjęta w granicach kompetencji, na podstawie odpowiednich informacji i z właściwą dokumentacją. Dobra organizacja procesu decyzyjnego może istotnie ograniczyć ryzyko osobiste.

1. Kiedy odpowiedzialność karna członka zarządu staje się realnym ryzykiem?

Nie każda nietrafiona decyzja gospodarcza jest przestępstwem. Zarząd ma prawo podejmować ryzyko biznesowe. Odpowiedzialność karna pojawia się wtedy, gdy zachowanie członka zarządu wypełnia znamiona konkretnego czynu zabronionego.

W praktyce szczególnie istotne są sytuacje związane z:

• wyrządzeniem spółce znacznej szkody majątkowej wskutek nadużycia uprawnień lub niedopełnienia obowiązków,
• działaniami podejmowanymi w okresie pogarszającej się płynności lub niewypłacalności spółki,
• nierzetelnymi rozliczeniami podatkowymi lub księgowymi,
• preferowaniem wybranych wierzycieli albo wyprowadzaniem majątku,
• nieprawidłowościami w dokumentacji korporacyjnej i sprawozdawczej,
• brakiem reakcji na przesłanki uzasadniające złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości.

Dlatego odpowiedzialność członka zarządu trzeba analizować szerzej niż tylko przez przepisy Kodeksu spółek handlowych. Znaczenie mogą mieć również Kodeks karny, Kodeks karny skarbowy, ustawa o rachunkowości oraz przepisy prawa upadłościowego.

2. Nadużycie zaufania i szkoda w majątku spółki

Jednym z najważniejszych przepisów w sprawach gospodarczych jest art. 296 Kodeksu karnego. Dotyczy on osoby zobowiązanej do zajmowania się sprawami majątkowymi lub działalnością gospodarczą innego podmiotu, która przez nadużycie uprawnień albo niedopełnienie obowiązku wyrządza mu znaczną szkodę majątkową.

Dla członka zarządu oznacza to, że przedmiotem oceny mogą być m.in. duże transakcje, finansowanie podmiotów powiązanych, sprzedaż majątku, udzielanie zabezpieczeń, wypłaty na rzecz wspólników, inwestycje czy decyzje podejmowane w konflikcie interesów.

Ryzyko rośnie szczególnie wtedy, gdy decyzja:

• nie ma czytelnego uzasadnienia gospodarczego,
• została podjęta bez analizy podstawowych danych finansowych,
• odbiega od warunków rynkowych,
• przynosi korzyść podmiotowi powiązanemu kosztem spółki,
• nie została prawidłowo udokumentowana.

Z perspektywy członka zarządu ważne jest więc nie tylko to, co zdecydował, ale również na jakiej podstawie podjął decyzję. Uchwała, opinia prawna, analiza ekonomiczna, wycena lub dokumentacja negocjacyjna mogą później mieć kluczowe znaczenie przy odtwarzaniu procesu decyzyjnego.

3. Niewypłacalność i zbyt późna reakcja zarządu

Szczególnie wrażliwy moment powstaje wtedy, gdy spółka zaczyna tracić płynność. Członkowie zarządu powinni wtedy na bieżąco analizować, czy zachodzą przesłanki niewypłacalności i jakie działania należy podjąć wobec wierzycieli.

Kodeks spółek handlowych przewiduje odpowiedzialność karną za niezłożenie wniosku o ogłoszenie upadłości spółki handlowej mimo powstania warunków uzasadniających taki wniosek. Równolegle mogą pojawić się inne rodzaje odpowiedzialności, w tym cywilna i podatkowa.

Największym błędem jest zwykle traktowanie problemu płynnościowego jako przejściowego przez zbyt długi czas. Jeżeli sytuacja finansowa się pogarsza, zarząd powinien mieć udokumentowany monitoring płynności, zobowiązań i działań naprawczych.

W Lhouse w takich sytuacjach analizujemy m.in. moment powstania ryzyka niewypłacalności, dokumentację zarządu, przepływy finansowe, działania wobec wierzycieli oraz to, czy i kiedy należało rozważyć restrukturyzację lub upadłość.

4. Odpowiedzialność karna skarbowa nie zatrzymuje się na księgowości

Częstym nieporozumieniem jest założenie, że skoro rozliczenia prowadzi księgowa lub biuro rachunkowe, to członek zarządu nie ponosi ryzyka w obszarze podatków. W praktyce odpowiedzialność może objąć osobę, która na podstawie przepisów, decyzji, umowy albo faktycznego wykonywania zajmuje się sprawami gospodarczymi, w szczególności finansowymi, spółki.

Dlatego przy większych kwotach, nietypowych transakcjach, rozliczeniach z podmiotami powiązanymi czy agresywnych rozwiązaniach podatkowych zarząd nie powinien ograniczać się do informacji „księgowość tak zaksięgowała”.

Bezpieczniejszym rozwiązaniem jest uzyskanie pisemnego stanowiska, interpretacji, opinii podatkowej albo przynajmniej udokumentowanie podstawy przyjętego sposobu rozliczenia. Daje to zarządowi możliwość wykazania, że decyzja nie była przypadkowa i została podjęta po analizie ryzyka.

5. Księgi rachunkowe i sprawozdania finansowe też mogą rodzić odpowiedzialność

Ustawa o rachunkowości przewiduje sankcje karne m.in. za dopuszczenie do nieprowadzenia ksiąg, prowadzenia ich niezgodnie z przepisami, podawania nierzetelnych danych albo niesporządzenia wymaganych sprawozdań.

Dla zarządu oznacza to, że problemy księgowe nie są wyłącznie sprawą księgowości. Jeżeli zarząd sygnalizowane nieprawidłowości ignoruje albo akceptuje nierzetelną sprawozdawczość, ryzyko osobiste może wzrosnąć.

W praktyce warto zadbać o jasny podział obowiązków, procedurę akceptacji sprawozdań oraz dokumentowanie pytań i wyjaśnień kierowanych do księgowości, dyrektora finansowego czy biegłego rewidenta.

6. Co zrobić, gdy pojawia się zawiadomienie, kontrola albo wezwanie?

Najgorszym momentem na budowanie strategii jest pierwsze przesłuchanie. Jeżeli członek zarządu dowiaduje się o zawiadomieniu, kontroli, zabezpieczeniu dokumentów albo zainteresowaniu organów ścigania, przed złożeniem szczegółowych wyjaśnień warto odtworzyć chronologię zdarzeń i przeanalizować dokumenty.

Na początku zwykle trzeba ustalić:

• jaką decyzję lub transakcję kwestionują organy,
• kto formalnie i faktycznie podejmował decyzję,
• jak wyglądał podział kompetencji w zarządzie,
• jakie informacje były dostępne w dacie decyzji,
• czy istnieją uchwały, analizy, opinie, e-maile i dokumenty potwierdzające gospodarcze uzasadnienie działania,
• czy istnieje ryzyko konfliktu pomiędzy członkami zarządu albo pomiędzy zarządem i spółką.

W takich sprawach pierwsze wyjaśnienia mogą ustawić kierunek całego postępowania. Dlatego nie powinny być składane bez wcześniejszej analizy materiału.

7. Jak ograniczyć ryzyko odpowiedzialności jeszcze przed problemem?

Najskuteczniejsza ochrona zarządu zaczyna się przed wszczęciem jakiegokolwiek postępowania. Dobre praktyki obejmują przede wszystkim:

• dokumentowanie istotnych decyzji biznesowych,
• uzyskiwanie opinii przy transakcjach wysokiego ryzyka,
• regularny monitoring płynności i zobowiązań,
• jasny podział kompetencji pomiędzy członkami zarządu,
• kontrolę procesów podatkowych i księgowych,
• prawidłowe protokołowanie uchwał i konfliktów interesów,
• szybką reakcję na sygnały o niewypłacalności lub nieprawidłowościach.

Nie daje to gwarancji uniknięcia postępowania, ale znacząco poprawia możliwość wykazania, że zarząd działał odpowiedzialnie, na podstawie informacji dostępnych w danym momencie.

Jak Lhouse pomaga członkom zarządu?

Łączymy doświadczenie w prawie spółek z praktyką w sprawach karnych gospodarczych. Dzięki temu możemy spojrzeć na problem jednocześnie od strony decyzji korporacyjnej, dokumentacji, odpowiedzialności osobistej oraz możliwej strategii procesowej.

Pomagamy zarówno zanim pojawi się postępowanie — poprzez analizę ryzyk i dokumentacji — jak i wtedy, gdy sprawa jest już prowadzona przez prokuraturę, urząd skarbowy lub inne organy.

Jeżeli jako członek zarządu masz wątpliwość co do konkretnej decyzji, odpowiedzialności za podatki, niewypłacalność albo otrzymałeś wezwanie do złożenia wyjaśnień, najlepiej przeanalizować sprawę przed podjęciem kolejnych działań.

Zobacz, jak pomagamy członkom zarządu, przeczytaj o sprawach karnych gospodarczych i karnych skarbowych albo umów poufną rozmowę z Lhouse.